Berliner Bankenwelt – Wie sich ein ungleiches Pärchen gefunden hat

„Wir sind verliebt in Berlin“, sagt Klaus Siegers, Vorstandsvorsitzender der Weberbank, die sich stolz als die „Privatbank der Hauptstadt“ präsentiert, im Gespräch mit PLATOW. Andere Standorte kämen für die Weberbank gar nicht infrage, so „verwurzelt“ sei die Bank an der Spree. „Berlin ist nicht immer nur schön, aber es ist immer interessant“, sagt Siegers über die Stadt, der sich die Bank seit 1949 „verpflichtet“ fühlt, wie Siegers es formuliert.

So engagiert sich die Weberbank beispielsweise in der Kunst- und Kulturszene. Altruistisch handelt sie dabei allerdings nicht. „Das passt nicht nur zu unserem bürgerlichen Nukleus. Dadurch sind die Mauern auch ein bisschen tiefer und das Miteinander angenehmer“, sagt Siegers. Persönliche Begegnungen schaffen Bindung und seien ein Erfolgsfaktor. Das Engagement ist also Teil des Geschäftsmodells. „Die Verbindung zwischen Persönlichem und Beruflichen tut unserem Kerngeschäft, dem Private Banking und Wealth Management, einfach gut.“

Von der Kür der Kulturförderung zurück zur Pflicht. So sei es Aufgabe der Weberbank, die Entwicklung der Stadt zu begleiten und sich beispielsweise um das „Start-up-Biotop“ zu kümmern. Nicht ganz uneigennützig, wie Siegers einräumt.

„Blühende Landschaft“ lockt die Konkurrenz

Denn aus Start-ups würden Grown-ups und Kunden der Weberbank, weil sich diese schon frühzeitig durch Netzwerkveranstaltungen bei den Start-ups vorgestellt habe. Zudem habe man sein Family Office ins Spiel gebracht, um Unternehmern dabei zu helfen, sich von administrativen Aufgaben zu befreien und sich besser aufs Kerngeschäft konzentrieren zu können. „Damit haben wir den richtigen Nerv getroffen“, sagt Siegers. Gründer würden nicht gern mit ihrer Versicherung sprechen, an ihr Testament oder Gesellschafterverträge denken.

Dementsprechend profitiert die Weberbank vom Aufleben der Start-up-Szene in der Hauptstadt und der Berliner Wirtschaft insgesamt. Vor 20 Jahren war Berlin laut Siegers noch ein schwieriger Banking-Standort, das habe sich aber inzwischen geändert.

Doch der Erfolg bringt nicht nur neue Kunden, er lockt gleichzeitig die Konkurrenz in die Hauptstadt. Seit das Banking hier nicht mehr „im Stillen blüht“, wie es Siegers formuliert, wird es auch von Wettbewerbern wie Metzler und anderen Häusern entdeckt. Und das merkt die Weberbank nicht nur daran, dass Kunden und potenzielle Kunden auf einmal viel mehr Auswahl haben.

Auch die eigenen Kollegen werden regelmäßig von Headhuntern kontaktiert, die, so Siegers, „sehr intensiv von der obersten bis zur untersten Etage – mit großen Schecks wedelnd – auf Interesse hoffen“. Eine erfolgreiche Strategie wie das Beispiel Marc Schwarzer zeigt: Mehr als 15 Jahre lang war Schwarzer bei der Weberbank, 13 davon als Leiter Privatkunden – bis ihn das Bankhaus Metzler als Leiter Private Banking Berlin gewinnen konnte.

Siegers zeigt Verständnis für seine Konkurrenten: „Jeder neue Markteintritt ist herausfordernd. Deswegen versucht man, etablierte Kolleginnen und Kollegen von anderen Häusern wegzulocken, damit der Markteintritt nicht so kalt ist und vertraute Personen den Namen des neuen Instituts nach draußen tragen können.“

Das ungleiche Duo: Sparkasse und Privatbank

Das Abwerben von Kunden sieht er, zumindest dem Anschein nach, ebenso gelassen. Wettbewerb belebt laut Siegers das Geschäft: „Es wäre fatal, wenn wir das anders sehen würden. Es spornt uns an.“ Unterschiedliche Banken hätten schon deshalb ihre Daseinsberechtigung, weil es kein Haus gebe, das alles am besten kann. Jeder Anbieter habe eigene Ansätze , etwa im Risikomanagement. Auch die Geschäftsmodelle und die Ausrichtung, beispielsweise aufs  Investment Banking oder Asset Management, unterscheiden sich. Kunden könnten so gezielt die unterschiedlichen Stärken nutzen und somit auch ihr Risiko streuen. Diversifikation, auch über Banken hinweg, sei also klug. Hinzu komme, dass es gerade im Private Banking und Wealth Management auch menschlich passen muss.

Entspannt kann die Weberbank auch deshalb bleiben, weil sie von der Konsolidierungswelle im Private Banking wohl erst einmal verschont bleibt. Denn ge- und verkauft wurde das Institut schon mehrmals. So gehörte die Weberbank im Laufe ihrer Geschichte zur Berliner Industriebank, zur Landesbank Berlin und zur inzwischen untergegangenen WestLB. Seit 2009 ist sie 100%ige Tochter der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam. Ganz auf eigenen Füßen wäre es für die kleine Weberbank schwierig gewesen, zu überleben.

Die Übernahme durch die Mittelbrandenburgischen Sparkasse habe die Bank „in stabiles Fahrwasser“ gebracht und es ihr erlaubt, Themen wie Regulatorik an die Mutter auszulagern. Sie übernehme nicht nur die Prozesse, sondern hätte es auch deutlich leichter, Fachkräfte für Regulatorik, Controlling, IT etc. zu gewinnen. So kann sich die Tochter auf die Vermögensverwaltung konzentrieren. Die Marke und das Geschäftsmodell der Weberbank blieben trotz der Übernahmen stets erhalten.

Der aktuelle Status ist für Siegers nunmehr perfekt. Die unterschiedlichen Geschäftsmodelle von Privatbank und Sparkassen würden sich gut ergänzen.  Die Zusammenarbeit ist ein „Segen für die gesamte Gruppe“. Zudem sei sie einmalig in Deutschland. Und so habe man gemeinsam auch schwierige Phasen, die der Kapitalmarkt „in schöner Regelmäßigkeit mit sich bringt“, bewältigt.

Die Nähe zur Sparkassenwelt bringt einen weiteren Vorteil: Die Weberbank kooperiert mit knappe drei Dutzend Sparkassen in ganz Deutschland im Bereich der Vermögensverwaltung. Die Private Banking-Kunden der Sparkassen werden weiterhin von ihrem Private Banking-Berater betreut, die Weberbank übernimmt lediglich die Vermögensverwaltung und ist Dienstleister für die Private Banking-Berater der Sparkassen. So diversifiziert die Bank ihre Kunden auch regional, ohne teure Standorte vor Ort eröffnen und ihrem geliebten Berlin untreu werden zu müssen.

Eigene DNA nicht verwässern

Bleibt noch die Frage, ob das Duo aus Privatbank und Sparkasse zum Trio werden will. Man habe Zukäufe durchaus erwogen, so Siegers, sich aber für organisches Wachstum entschieden, um die „eigene DNA nicht zu verwässern“. Ausschließen könne man Zukäufe für die Zukunft allerdings nicht, weil man nie wisse, wie sich die Wettbewerbssituation verändere.

So sei man auch schon in Gesprächen mit Fintechs und Start-ups, die Mitarbeiter von administrativen Aufgaben entlasten sollen, damit mehr Zeit für den Kernjob, die Beratung, bleibt. Eine Partnerschaft komme allerdings nur infrage, wenn sie regulatorisch sicher ist und Reputation sowie Vertrauen nicht gefährde.

Ein Schnellboot wäre Siegers manchmal lieber

Zur ganzen Wahrheit gehört aber auch, dass die Weberbank zwar in Beratung und Anlageentscheidungen unabhängig ist, technisch allerdings nicht. Durch die Sparkassen-Mutter ist sie Teil von deren IT-Gerüst und das fußt nun einmal auf der Finanz Informatik, dem zentralen IT-Dienstleister und Digitalisierungspartner der Sparkassen.  Für große Flexibilität ist dieser nicht bekannt. Siegers umschreibt es höflich: „Das ist ein großer Tanker, und manchmal wünscht man sich ein Schnellboot.“ Doch die regulatorische Sicherheit wiege schwerer.

In der Private Banking-Serie erschienen:

Teil 1: Verdrängungskampf am deutschen Private Banking-Markt

Teil 2: So will die LLB den Markt erobern

Teil 3: Private Banking wächst kräftig, Berater heiß umkämpft

Teil 4: Bankhaus Seeliger setzt auf Erfolg in der Nische

Teil 5: LGT präsentiert Expansionsplan für Deutschland

Teil 6: Berenberg will stark wachsen – auch durch Zukäufe

Teil 7: V-Bank – Die stille Macht im Private Banking

Teil 8: DZ Privatbank setzt auf Nähe zum Kunden

Teil 9: Frankfurter Bankgesellschaft setzt auf zweistelliges Wachstum

Teil 10: Merck Finck setzt auf lokale Wurzeln und ein europäisches Netz

Teil 11: Private Equity – Privatbanken unter Zugzwang

Teil 12: Metzler-Chef sieht erste Früchte der neuen Strategie

Teil 13: Fintech investify nimmt mit Partnern Sparkassen-Depots ins Visier

Teil 14: US-Anbieter fordert Banken im Kampf um Superreiche heraus

Teil 15: Oddo BHF will bei Unternehmen und Family Offices kräftig wachsen

Teil 16: Bethmann HAL will ABN Amro-Bilanz bei Vermögenden ausspielen

Teil 17: Castell-Bank – Was die Traditionsbank von Neo-Brokern lernen will