„Wir müssen das avancierteste Produkt liefern“

Welche Aufgaben haben Sie sich für die kommenden vier Jahre als Managing Partner vorgenommen?

Ich habe mir sieben Schwerpunkte gesetzt: 1. Das Streben nach Qualität, das für mich in meiner Laufbahn immer vorrangig war. Mandanten vertrauen auf Berater, bei denen sie sicher sein können, perfekt bedient zu werden. Das ist die Basis unserer Arbeit. 2. Wir möchten die grenzüberschreitenden Aktivitäten weiter verstärken. Clifford Chance hat stets zu den führenden Sozietäten gezählt. Die meisten Wettbewerber haben sich international ausgedehnt, doch wir haben eine Vorreiterrolle gespielt, etwa bei der Expansion nach China. Die Internationalisierung wurde durch unsere Fusion vor zehn Jahren schlagartig ausgeweitet, sie ist aber nicht abgeschlossen. Für den deutschen Teil der Sozietät geht es darum, grenzüberschreitend in vielen Jurisdiktionen zu beraten. Hierbei stehen die Länder Mittel- und Osteuropas in unserem Fokus, ebenso der Nahe Osten und die Türkei, wo wir im Frühjahr 2011 ein eigenes Büro eröffnen.

Allerdings ist das deutsche Recht nicht so populär wie das englische.

Richtig, aus diesem Grund ist es unser Ziel, die Rechtstechniken und das branchenspezifische Know-how als Dienstleistung zu exportieren. Besonders gut gelingt dies beispielsweise unserem Düsseldorfer Partner Peter Dieners, der intensiv bei Healthcare-Projekten in Saudi Arabien berät. Dort kooperieren wir mit einer anderen Kanzlei. Obwohl wir in diesem Land nicht mit einem eigenen Standort vertreten sind, wird unsere Healthcare-Erfahrung in solchen Projekten gesucht.

Kommen wir zu weiteren Punkten Ihrer Agenda.

Das strategische Ziel Nummer 3 lautet: Wir vertiefen unsere Cross-Practice-Aktivitäten und verbessern die länder-, bereichs- und gruppenübergreifende Zusammenarbeit. Meine Aufgabe ist es, den Blick hierfür immer wieder zu weiten. 4. ist ein breiteres Beratungsangebot ein Thema, und zwar sowohl an Standorten als auch fachbezogen. Dabei geht es uns auch darum, die branchenorientierte Ausbildung zu fördern. In „Sector Focus“-Gruppen wird das Know-how erfasst, konzentriert und strukturiert weitergegeben. Das ist ein erfolgreiches Konzept, das wir kontinuierlich weiterentwickeln. 5. Die Förderung von Frauen steht ebenfalls auf meiner Agenda als Managing Partner. Es gibt zahlreiche exzellente Anwältinnen. Mein Ziel ist die Erhöhung des Frauenanteils in der Anwaltschaft, vor allem auch in der Partnerschaft. Nur wenige Kanzleien haben sich für eine verbesserte Vereinbarkeit von Familie und Beruf so engagiert wie wir, etwa durch die Einrichtung von Kindertagesstätten. In Frankfurt sind wir meines Wissens nach die einzige Kanzlei mit einem eigenen Betreuungsangebot; in Düsseldorf und München weiten wir dieses Programm derzeit aus. Außerdem stellen wir bei Mitarbeiterinnen ein großes Interesse an flexiblen Arbeitszeitmodellen fest. Die bieten wir an und wollen hier weiter an Attraktivität gewinnen. Darüber hinaus halte ich es für wichtig zu gewährleisten, dass Frauen dieselben Aufstiegschancen haben. Wir müssen darauf achten, dass Anwältinnen beim Aufstieg in die Partnerschaft intensiv gefördert und betreut werden. Da Frauen ihre beruflichen Ziele häufig nicht so offensiv verfolgen, liegt es auch an uns, den Partnern, diese Talente zu unterstützen.

Wie sieht es mit den übrigen sowie den künftigen Mitarbeitern aus?

6. Die Mitarbeiterförderung im Allgemeinen, also die Aus- und Weiterbildung, steht ebenfalls auf meiner „To-do“-Liste. Die Notwendigkeit, über einen langen Zeitraum zu lernen, nimmt quer durch alle Berufe und besonders in wissensintensiven Dienstleistungen wie der Rechtsberatung zu. 7. Der abschließende strategische Schwerpunkt ist für die Zukunft der Sozie-tät besonders wichtig: die Förderung des Nachwuchses. Die Schaffung von Aufstiegschancen ist von zentraler Bedeutung. Wir sind nur dann als Arbeitgeber attraktiv, wenn die Aussicht, in die Partnerschaft aufgenommen zu werden, realistisch ist. Die Wahrscheinlichkeit ist heute vielleicht geringer als vor zehn oder fünfzehn Jahren, jedoch muss sie so hoch sein, dass sie den juristischen Spitzennachwuchs an uns bindet. Unter anderem mit dem Ziel, jüngeren Anwälten diese Möglichkeit zu geben, haben wir die Sozietät weltweit umstrukturiert und die Partnerschaft einer Überprüfung unterzogen.

Kristallisieren sich Ihrer Ansicht nach neue Trends in der Rechtsberatung heraus?

Trends, die zu neuen „Sector Focus“-Gruppen führen würden, sehe ich nicht auf uns zukommen, durchaus aber eine Kommoditisierung. Das heißt, dass die Nachfrage nach bestimmten Dienstleistungen abnimmt, weil diese heute entweder inhouse erbracht werden oder Prozesse entwickelt wurden, auf Grund derer sie nicht mehr erforderlich sind. Unsere Zukunft liegt deshalb in der optimalen Verbindung von herausragendem Branchen-Know-how mit erstklassiger anwaltlicher Expertise. Es ist für uns daher wichtiger denn je, immer das avancierteste Produkt liefern zu können.