Private Banking / Wealth Management

Sal. Oppenheim hat sein Kölner Revier mit Erfolg gegen die attackierende Berenberg Bank verteidigt. Vor gut einem Jahr war es den Hanseaten gelungen, dem sich in einer schwierigen Phase der Neuausrichtung befindenden Platzhirsch ein 4-köpfiges Team abzuwerben. Es sollte die Keimzelle einer Kölner Niederlassung werden.

Ohne die Neubewertungen eigener Verbindlichkeiten hätten statt 683 Mio. Franken Plus u. a. wegen der Investmentbank-Verluste bei der Credit Suisse im dritten Quartal wohl rote Zahlen unter dem Strich gestanden.

Beide Großbanken verbindet eine Mischung aus erbitterter Rivalität und Bewunderung. Auch Emotion ist im Spiel, wenn sich Deutsche Bank und UBS miteinander vergleichen, denn das größte deutsche Institut, das den lange Zeit als uneinholbar geltenden Schweizern inzwischen so dicht wie nie auf den Fersen ist, wird mit Josef Ackermann von einem Schweizer geführt, während die UBS gerade einen Deutschen, Oswald Grübel, in die Wüste geschickt hat, weil dieser „unautorisierte“ Spekulationen in den Reihen seiner Londoner Investmentbanker nicht verhindert hat.

Auf einer Kundenveranstaltung von Sal. Oppenheim im April in Köln sorgte Deutsche Bank-Chef Josef Ackermann für erhebliches Aufsehen, als er sich in seiner Dinner-Speech ohne Wenn und Aber zum Kauf der Privatbank bekannte (s. PLATOW v. 11.4.). Skeptikern, die immer noch daran zweifelten, dass die Deutsche Bank in ihrem Beritt eine unabhängige Privatbank auf Dauer tolerieren würde, rief Ackermann damals zu, dass er nichts dagegen habe, wenn es gelänge, Sal. Oppenheim in diesem Verbund zur größten Privatbank der Welt zu entwickeln.

Banken sind derzeit schwer zu verkaufen. Das zeigt das lange Gezerre um die BHF-Bank, Merck Finck oder die deutsche LGT. Wenn es wider Erwarten doch zum Zuschlag kommt, ist meist Asien mit im Spiel.

Die niederländische Bank ABN Amro hat über ihre deutsche Tochter, die Privatbank Delbrück Bethmann Maffei, die LGT Bank Deutschland gekauft (s. PLATOW Brief v. 30.9.).

Die Banken der westlichen Welt werden zurzeit von zwei Seiten in die Mangel genommen: Auf der einen reißt die Neubewertung der Staatsfinanzierung, in die die Banken traditionell tief involviert sind, immer größere Löcher in die Bilanzen und versetzt Rating-Agenturen in Alarmstimmung, auf der anderen erschwert der durch die Staatsschulden- und Euro-Krise ausgelöste Attentismus der Kunden das operative Geschäft. Mit der Folge, dass sich die Börsenbewertungen der Banken den dramatischen Tiefs der Monate nach dem Lehman-Zusammenbruch annähern.

Es gab Jahrzehnte, in denen wurde in Frankfurt der Name Bethmann in einem Atemzug mit Metzler genannt. Beide Privatbanken gehörten damals zum Feinsten, was die Financial Community zu bieten hatte.

Vor vier Monaten sagte uns Horst Schmidt, Vorstandschef von Delbrück Bethmann Maffei (DBM), Private Banking sei eine „Elitedisziplin“. Die um sich greifende Retailisierung des Wealth Managements sei ein Fehler gewesen, an dem die Branche bis heute zu knabbern habe. Deshalb ziele sein Haus verstärkt auf das gehobene Segment mit einem Kundenvermögen ab 25 Mio. Euro. Bei kleinen Summen lohne es sich einfach nicht, den Kunden individuell zu betreuen und regelmäßig Strategiegespräche zu führen. Durch den von der in der Finanzkrise verstaatlichten Mutter ABN Amro genehmigten Zukauf der LGT Bank Deutschland ist Schmidt diesem Ziel jetzt nähergekommen und das Profil von DBM als Bank der Reichen ist geschärft.

Die Turbulenzen an den Aktienmärkten im August, der Verfall einstmals als sicher gehandelter Staatsanleihen, Unternehmensgewinne, die sich jedoch kaum positiv auf den Kurs auswirken – für Anleger ist es derzeit nicht einfach, eine passende Strategie zu finden. Trotzdem rät Björn Jesch, Chef-Anlagestratege im Private Wealth Management der Deutschen Bank seinen Kunden nicht, die vermeintlich sinkenden Schiffe zu verlassen und sich in Gold oder starke Währungen zu flüchten.

Nachdem der heikle Kampf um die Aufsichtsratsspitze zu Gunsten von Josef Ackermann entschieden ist, richten sich die Blicke im größten deutschen Geldinstitut langsam auf die Themen der Nach-Ackermann-Zeit. Wie aus dem Umfeld der Deutschen Bank zu hören ist, stehen dabei die Kosten ganz oben auf der Agenda des künftigen Führungs-Duos Jürgen Fitschen und Anshu Jain.

In immer kürzeren Abständen werden die Kunden im Wealth Management einer harten Prüfung unterzogen. Der Lehman-Schock liegt nicht einmal drei Jahre zurück und schon wieder hat Investoren, die große Teile ihres Vermögens in Aktien angelegt haben, ein Waterloo ereilt.

Im Wealth Management herrscht eine immer ausgeprägtere Event-Kultur.

Credit Suisse und UBS sind sich vom Geschäftsmodell her zu ähnlich, als dass die eine Bank besser durch die Krise kommen könnte als die andere. Wie zuvor schon Oswald Grübel für den Lokalrivalen kündigte nun auch der Chef der CS-Gruppe, Brady Dougan, schwere Zeiten und Abbau von Stellen an.

Die Schweiz ist ein Exportland. Hervorragende Unternehmen produzieren Spitzenprodukte, die sich dennoch auf Grund des stark aufgewerteten Schweizer Frankens immer schwerer verkaufen lassen.

Die Schweizer Bank Sarasin & Cie AG lebt seit 1841 „nachhaltiges Schweizer Private Banking“. Interessant war der Einblick in eine Tradition der Nachhaltigkeit, den Aris Prepoudis, Head of Institutional Clients der Bank Sarasin, in der vergangenen Woche vor Journalisten in Frankfurt gab.

Lautes Poltern ist nicht die Sache der Credit Suisse, weder auf dem Heimatmarkt in der Schweiz, noch in Deutschland, wo die Eidgenossen alsbald besser Fuß fassen wollen, allerdings nicht durch große Ankündigungen.

Gleiss Lutz hat unter der gemeinsamen Federführung der beiden Berliner Partner Johannes Niewerth (Real Estate) und Johann Wagner (Steuerrecht) die Wealth Management Capital Holding beim Erwerb eines Bürogebäudes an der Moskauer Straße in Düsseldorf beraten.