Asset Management

Compliance hat für den Mittelstand große Bedeutung

Nicht nur Großkonzerne, sondern auch immer mehr Mittelständler erkennen die Notwendigkeit von Compliance-Programmen. Dies hängt u. a. damit zusammen, dass kaum ein Tag vergeht, an dem nicht über Fälle von Rechtsverstößen und Managerhaftung berichtet wird. Hier sehen die Unternehmer Compliance als Bestandteil einer erfolgreichen Risikostrategie; zunehmend aber auch Compliance-Strukturen als aktives Marketinginstrument. Peter Fissenewert und Stephan Schleitzer von der Kanzlei Buse Heberer Fromm geben einen Überblick.

11. November 2010

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Der Begriff Compliance umfasst die Gesamtheit der Maßnahmen, die das rechtmäßige Verhalten eines Unternehmens, der Leitungs- und Aufsichtsorgane und seiner Mitarbeiter sicherstellen soll. Wer dies allerdings für normales Verhalten hält und Compliance wie „alten Wein in neuen Schläuchen“ behandelt, liegt hier völlig falsch und versteht die Risiken und Chancen nicht. Dabei ist nachhaltige Compliance ein Garant für langfristigen unternehmerischen Erfolg. Denn neben dem unzweifelhaften Imagegewinn, den Compliance-Strukturen mit sich bringen, wird das Thema inzwischen auch von der Wirtschaftskriminalität getrieben. Mehr als die Hälfte der in einer Studie befragten deutschen Unternehmen sind durch Unterschlagung, Korruption, Produktpiraterie oder andere Formen der Wirtschaftskriminalität geschädigt worden. Davon ist auch der Mittelstand nicht verschont geblieben.

Mittlerweile fordern kritische Aktionäre und Gesellschafter, institutionelle Investoren sowie Analysten eine Compliance-Organisation. Im Hinblick auf das Haftungsrisiko fragen Versicherungen nach Compliance. Der pfiffige mittelständische Unternehmer erkennt Compliance als innovative Unternehmenskultur, so dass Geschäftspartner und Kunden das Thema ebenso vorantreiben wie Wettbewerber. Der Berliner Senat führt 2011 z. B. als Konsequenz aus der „Maserati-Affäre“ eine Transparenzdatenbank ein. Wer da bereits transparent bzw. „compliant“ ist, hat einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil.

Keine einheitlichen Standards

Der Reiz an Compliance-Strukturen liegt u. a. darin, dass es keine einheitlichen Standards gibt. Dies liegt zum einen an der Individualität der Unternehmen selbst, zum anderen steht es aber im Ermessen der Geschäftsleitung und muss sich z. B. an den Eigenarten der Gesellschaft, Unternehmensgröße, Branche und dem Gefahrenpotenzial des jeweiligen Marktumfeldes orientieren. Bei der Ausgestaltung der Organisation hat die Geschäftsführung grundsätzlich weiteren Ermessensspielraum und muss die rechtlichen Erfordernisse, aber auch die betriebswirtschaftliche Zumutbarkeit des Compliance-Systems berücksichtigen.

Der Aufbau einer Compliance-Struktur ist sehr zeitaufwändig und muss sorgfältig gehandhabt werden, bietet dann aber die Chance der Durchleuchtung des „eigenen“ Unternehmens und der Neuausrichtung von eingefahrenen Strukturen. Dieser Prozess ist gut vergleichbar mit der Einführung und den unbestreitbaren Vorteilen eines Qualitätsmanagements oder der Zertifizierung. Eine große Herausforderung ist dabei die Überwindung eingefahrener, scheinbar erfolgreicher Strukturen. „Das haben wir doch schon immer so gemacht,“ oder „die Anderen sind auch nicht besser“, hört man insoweit häufig. Dabei muss eines klar sein: Ohne ein systematisches Vorgehen wird es keine Integration in den täglichen Geschäftsprozess geben.

Compliance-Kultur als Grundlage

Bei der Integration spielt auch der unbedingte Wunsch nach Transparenz eine erhebliche Rolle, denn ohne diese und dem Vordenken möglicher Konflikte wird es keine Glaubwürdigkeit und keine Wirksamkeit von Compliance-Systemen geben. Hier ist auch die Geschäftsleitung in der Pflicht, schließlich wird es ohne glaubwürdiges Führungsverhalten keine Akzeptanz und keine nachhaltige Umsetzung geben. Wichtig für ein Compliance-Management-System ist nämlich auch die Compliance-Kultur. Diese ist die Grundlage für die Angemessenheit und Wirksamkeit von Compliance-Strukturen. Sie wird vor allem geprägt durch die Grundeinstellung des Managements sowie durch die Rolle etwaig vorhandener Aufsichtsorgane. Die Compliance-Kultur beeinflusst die Bedeutung, welche die Mitarbeiter des Unternehmens der Beachtung von Regeln beimessen und damit die Bereitschaft zu regelkonformem Verhalten.

Auf der Grundlage der Beurteilung der Compliance-Risiken werden Grundsätze und Maßnahmen eingeführt, die auf die Begrenzung der Compliance-Risiken und damit auf die Vermeidung von Compliance-Verstößen ausgerichtet sind. Die jeweils betroffenen Mitarbeiter und gegebenenfalls Dritte werden über das Compliance-Programm sowie die festgelegten Rollen und Verantwortlichkeiten informiert. Wichtige Grundlage für die Compliance-Organisation sind unternehmensinterne Richtlinien und Arbeitsanweisungen, die Vorgaben für das Verhalten der Mitarbeiter in verschiedenen kritischen Situa-tionen regeln (Code of Conduct, Code of Business Ethics). Gegenstand dieser Richtlinien sind auch freiwillige unternehmenseigene Vorgaben und nicht nur gesetzliche Ge- und Verbote. Darin wird tatsächlich die Ethik des Unternehmens widergespiegelt. Diese steht daher nicht nur ganz am Anfang eines Compliance-Management-Systems, sie ist ein Garant für die Transparenz und Nachhaltigkeit der Unternehmenskultur und damit auch ein Garant für den Erfolg des Unternehmens.

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