Asset Management

„Wir müssen Juristen und Unternehmer sein“

Seit fünfzig Jahren ist Baker & McKenzie am deutschen Markt vertreten und im Gegensatz zu anderen Großkanzleien ganz ohne Fusionen oder Übernahmen gewachsen. Zum goldenen Jubiläum gibt es aber nicht nur eine große Party, sondern auch eine Neuaufstellung. Denn Finanzkrise und ein sich verschärfender Wettbewerb fordern einen Wandel. PLATOW Recht hat mit Constanze Ulmer-Eilfort, seit 1. Juli Managing Partner für die deutschsprachigen Büros, und ihrem Vorgänger im Amt, Bernhard Trappehl, über vergangene und künftige Herausforderungen gesprochen.

21. August 2012

Herr Trappehl, Sie haben Baker & McKenzie während der vergangenen sechs Jahre durch die Finanz- und Wirtschaftskrise geführt. Was war für Sie die größte Herausforderung?

Die Finanz- und Wirtschaftskrise war für sich genommen schon eine immense Herausforderung, denn sie hat auch das Verhalten unserer Mandanten maßgeblich verändert. Wir mussten lernen, wie Kaufleute zu handeln, um unsere „Ware“ an den Mann zu bringen. Der Preisdruck ist enorm gestiegen, was in der Branche insgesamt, aber natürlich auch bei uns zu einem Umdenken in der Preisgestaltung geführt hat. Neben diesen externen Einflüssen haben wir in den vergangenen Jahren aber auch eine interne Neuaufstellung auf den Weg gebracht, die aus unserer partnerschaftlich verfassten Organisation ein juristisches Unternehmen machen wird.

Wie genau soll das aussehen?

Trappehl: Wir verstehen uns nicht mehr als eine Organisation aus vielen individuellen Partnern, sondern vielmehr als eine unternehmerische Gesamtorganisation auf partnerschaftlicher Basis. Wir werden unsere Geschäftsplanung künftig weiter an die eines Unternehmens annähern, was z. B. bereits erforderte, dass wir die Vergütungsstruktur für unsere Partner verändert haben. Wir waren im Markt bekannt dafür, hier ein relativ großes Gewicht auf die individuelle Performance eines Partners zu legen. Das ist aus unserer Sicht aber nicht mehr zeitgemäß. Daneben wollen wir ein Modell entwickeln, in dem ähnlich wie in einem Unternehmen Entscheidungsstrukturen geschaffen werden, ohne dabei jedoch den partnerschaftlichen Grundgedanken zu vergessen.

War die Krise der Auslöser für die Neupositionierung?

Trappehl: Nein, auch unabhängig davon wären wir um Veränderungen nicht herumgekommen. Lange Zeit war Baker & McKenzie die einzige große, international aufgestellte Kanzlei. Das hat sich im Zuge der 1990er Jahre geändert, was für uns eine komplett neue Wettbewerbssituation geschaffen hat. Wir als Organisation haben uns daraufhin aber nicht so schnell verändert, wie es notwendig gewesen wäre. Letztlich ist die Neuaufstellung eine Antwort auf die sich verändernde Marktsituation. Die Krise war nicht der Auslöser, hat aber vieles beschleunigt.

Frau Ulmer-Eilfort, Sie sind als neuer Managing Partner nun für die Umsetzung verantwortlich. Was haben Sie sich darüber hinaus für Ihre Amtszeit vorgenommen?

Ich möchte daneben auch neue Wachstumsstrategien vorantreiben. Ein Beispiel ist die Energiewende, die viele Rechtsfragen aufwirft. Aber auch in unseren Kerngeschäftsfeldern wie dem M&A-Geschäft sehe ich
Wachstumschancen, z. B. bei Private Equity. Daneben haben wir momentan eine Sonderkonjunktur bei chinesischen Investoren, die Interesse an deutschen Unternehmen haben. Und mit Indien und Brasilien treten bereits neue Akteure auf den Markt.

Sind Großkanzleien oder Boutiquen da besser aufgestellt?

Ulmer-Eilfort: Ich bin davon überzeugt, dass beide Modelle auch in Zukunft nebeneinander am Markt existieren werden. Schwierig wird es jedoch für Kanzleien, die eher dazwischen positioniert sind. Abseits der Boutiquen können wir von einer Konsolidierung am Markt ausgehen, da alle gezwungen sind, zu wachsen, sich aber einem veränderten Mandantenverhalten gegenüber sehen. Statt mit 200 Kanzleien weltweit wollen viele Mandanten nur noch mit einer Handvoll zusammenarbeiten. Das können aber nur noch die großen, international vertretenen Kanzleien abbilden. Was ebenfalls zur Konsolidierung beitragen wird, ist der Expansionskurs der asiatischen, insbesondere der chinesischen Kanzleien. Ähnlich wie die anglo-amerikanischen Kanzleien es in den vergangenen zwanzig Jahren getan haben, stellen sich nun auch die Asiaten global auf.

Ein Thema, das eng mit Wachstum verknüpft ist, ist die Nachwuchsförderung. Welche Trends erkennen Sie hier?

Ulmer-Eilfort: Ich glaube, es ist ganz wichtig, Associates von Anfang an eindeutige Karriereperspektiven aufzuzeigen. Wir arbeiten momentan an klaren Definitionen, die z. B. festlegen, nach welcher Zeit und auf Grund welcher Leistungen eine Partnerernennung erfolgen kann. Gleichzeitig müssen wir auch dem Thema Work-Life-Balance mehr Aufmerksamkeit schenken, indem wir entsprechende Karrierewege auch außerhalb des Partner-Tracks konzipieren bzw. Pausen zulassen. Die große Herausforderung ist meiner Meinung nach, gerade junge Frauen dazu zu motivieren, dass sie auch mit Familie Karriere machen können. Ich selbst habe drei Kinder und möchte in meiner neuen Funktion auch ein Stück weit Vorbild sein.