Investmentbanking / Kapitalmarktgeschäft

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Das Abschlussquartal 2014 war für die UBS nicht wirklich erfreulich. Gerade in der Paradesparte Wealth Management, die nach dem Teilausstieg im Investmentbanking natürlich noch stärker im Rampenlicht steht, lagen die Ergebnisse unter den Erwartungen. Das gilt für die Mittelzuflüsse, aber mehr noch auf der Kostenseite. UBS-CEO Sergio Ermotti musste gar die für den Bereich bisher geltenden Margenziele zurücknehmen, wodurch das Schweizer Geschäft als starkes zweites Standbein der UBS etwas übersehen wurde. Statt die Krise langsam hinter sich zu lassen, sehen sich die Eidgenossen, die ihren Wettbewerbern nicht zuletzt dank einer geschickten Kommunikation oft als Vorbild vorgehalten wurden, Kosteneinsparungen und neuen Rechtsstreitigkeiten gegenüber.

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Zu Jahresanfang hatten die BayernLB und Berenberg eine strategische Partnerschaft vorgestellt, die auf den ersten Blick beiden Häusern nutzt. Die BayernLB profitiert von der IPO- und M&A-Kompetenz der Nordlichter, während die Hamburger Privatbank, die allein 2014 deshalb über 10 Kunden ablehnen musste, weil sie die Finanzierung nicht stemmen konnte, künftig auf die Ressourcen der Bayern zurückgreifen kann. Jetzt erreichen uns aber Hinweise, dass bei der BayernLB wohl doch nicht jeder diesem Coup des neuen Vorstandschefs Johannes-Jörg Riegler applaudieren mag. So gibt es sogar im Aufsichtsrat der BayernLB Kritik.

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So positiv die Überraschung vor wenigen Tagen bei der Vorlage der Zahlen der Deutschen Bank war, so negativ ist sie jetzt beim 2014er Zahlenwerk der UBS ausgefallen. Trotz Verdoppelung der Dividende und eines teilweise Steuereffekten geschuldeten 13%-Plus beim Gewinn auf 3,6 Mrd. CHF rasselte die Aktie gestern nach Bekanntgabe der Zahlen kräftig in den Keller und stand am Nachmittag immer noch mit 2,6% im Minus. Vormann Sergio Ermotti musste zahlreiche Ziele anpassen und mit Blick auf schwierige Rahmenbedingungen und den erstarkten Franken eingestehen, dass Profit und Performance der UBS möglicherweise auf Dauer unter Druck geraten könnten.

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Die Deutsche Bank kann noch positiv überraschen. Mit einem Nettogewinn von 441 Mio. Euro nach einem Verlust von 1,4 Mrd. Euro im Vorjahr schlug sich der deutsche Branchenprimus im vierten Quartal deutlich besser als erwartet, obwohl die bereinigte Kostenbasis auf Grund der verschärften Regulierungsanforderungen um 7% gestiegen ist. Dabei profitierte die Deutsche Bank im Schlussquartal vor allem von drei Faktoren:
1. Die Kosten für Rechtsstreitigkeiten fielen mit 207 Mio. Euro deutlich niedriger aus als im Vorjahr mit 1,1 Mrd. Euro. Dieser Rückgang resultiert jedoch einzig aus Verzögerungen bei den Vergleichsverhandlungen, die eine schnellere Bereinigung der Altlasten verhinderten. 2. Ein Steuerertrag von 189 Mio. Euro im vierten Quartal plusterte das Nettoergebnis zusätzlich auf und sorgte dafür, dass der Überschuss oberhalb des Gewinns vor Steuern (253 Mio. Euro) landete. 3. Anders als der US-Konkurrenz gelang es der Deutschen Bank, im Schlussquartal im Wertpapier-Handelsgeschäft zu glänzen und die Erträge im Investmentbanking kräftig um 20% zu steigern.

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In Regulierungskreisen ist es derzeit Mode, den Banken ihre Ertragsschwäche unter die Nase zu reiben. So monierte erst jüngst die scheidende BaFin-Präsidentin Elke König, dass die deutschen Banken im internationalen Vergleich „in punkto Profitabilität keine Traumnoten““ erzielten. Es bestehe daher die Gefahr, dass die Banken bei ihrer Suche nach Erträgen allzu kurzatmig agieren und auf lange Sicht massive Risikopositionen aufbauen könnten, die in keinem Verhältnis zu ihren kurzfristig erzielten Erfolgen stünden, so König. Tatsächlich ist die von den Regulierern beklagte Ertragsschwäche der Banken nicht zuletzt das Ergebnis der von ihnen und der Politik massiv verschärften Regulierung.

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Die Deutsche Bank-Doppelspitze Anshu Jain und Jürgen Fitschen steckt tief in der Bredouille. Die Hoffnung, mit der Strategie „2015+““ Zeit zu gewinnen, bis der Markt die Erträge zurückbringt, wird sich nicht erfüllen. Trotz der in der Strategie „2015+““ formulierten Kosteneinsparungen von 4,5 Mrd. Euro hat die Deutsche Bank ihr Geschäftsmodell seit Ausbruch der Finanzkrise kaum verändert. Doch inzwischen ist der Druck dermaßen gestiegen, dass sogar das von Jain und Fitschen bislang stets verteidigte Universalbank-Modell, das das klassische Privat- und Firmenkundengeschäft mit dem risikoreichen Investmentbanking unter einem Dach vereint, zur Disposition steht.

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Beide Häuser wissen um ihre Stärken, machen bei ihrem gemeinsamen Auftritt in Frankfurt aber auch keinerlei Hehl aus ihren Schwächen. Die BayernLB sieht sich nicht als Investmentbank. Vorstand Michael Bücker gerät aber geradezu ins Schwärmen, wenn er berichtet, wie gut sein Haus die Geschäftsmodelle seiner mittelständischen Kundschaft verstehe, diese in der Export- und Lieferantenfinanzierung begleite oder im Bereich Debt Capital Markets mit Coporate Bonds und Schuldscheindarlehen.

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„Kontinuität““ heißt die 66 Tonnen schwere, aus einem einzigen Granit-Block gearbeitete Skulptur des Künstlers Max Bill, die bis zur Renovierung der Frankfurter Zwillingstürme den Eingangsbereich der Deutschen Bank prägte. Fast ein wenig versteckt in einer kleinen Grünanlage neben der Deutsche Bank-Zentrale hat das Kunstwerk mittlerweile seinen neuen Platz gefunden. Es scheint, als sei die „Kontinuität““ auch im übertragenen Sinn in den Hintergrund gerückt. In Zeiten des Umbruchs, in denen sich die Deutsche Bank ohne Zweifel befindet, passt Kontinuität nicht mehr so recht ins strategische Leitbild von Deutschlands größtem Geldhaus.

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Vom alten Corpsgeist, der den Vorstand der Deutschen Bank einst geprägt hat, ist auch unter der Doppelspitze Anshu Jain und Jürgen Fitschen nicht mehr viel zu spüren. Die beiden Co-Chefs lassen zwar keine Gelegenheit aus, Zusammenhalt zu demonstrieren, doch hinter den Kulissen herrscht im obersten Führungsgremium von Deutschlands größter Bank Missgunst und tiefes Misstrauen. Anders ist es jedenfalls kaum zu erklären, dass aus dem früher so diskreten Institut ein offensichtlich in London, dem Sitz von Jains Investmentbanking-Truppe, verfasstes Planungspapier, in dem ein Verkauf der Postbank durchgespielt wird, an die Medien durchgestochen wurde.

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Kaum mehr als ein Jahrzehnt benötigte die Privatbank Berenberg, um den Stützpunkt in der Londoner City zum zweitgrößten nach Hamburg zu machen. Heute ist in der Threadneedle Street das gesamte Aktienresearch der Bank konzentriert und die Mitarbeiterzahl steigt und steigt. 2003 mit drei Beschäftigten gestartet, zählt die Berenberg-Crew in London inzwischen 209 Köpfe. Allein im laufenden Jahr sind 30 neu hinzugekommen. Über 500 europäische Aktienwerte werden analysiert.

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